Inspiration

Forandringsledelse med magt

Forandring eller forvandling,- hvad vil vi? De fleste taler om forandringsledelse for at nå et nyt mål, for at arbejde sig hen imod en vision,- for at få en større forsamling til gå i samme retning!

Er dette ikke mere tilpas til en given tankegang, vold mod den enkeltes identitet,- således at alle disse forandringsprocesser giver fleksible tilpassede og uselvstændige medarbejdere?

John P. Kotter har fx en model "Eight Steps to Transforming Your Organization" som tagetr udgangspunkt i 1) Establishing a Sense of Urgency 2) Forming a Powerful Guiding Coalition 3) Creating a Vision 4) Communicating the Vision ...... En retorik som umiddelbart underbygger at retning, klarhed, tempo mv er nøgleordene .... spørgsmålet er så bl.a. på hvis præmisser? Her er ikke tale om megen "fælles tredje", hensyn til den enkeltes historie og identitet mv. Så et overgreb er som sagt undervejs!

Det afgørende i den sammenhæng er for mig at se, step one hos Kotter: " Establishing a Sense of Urgency". I de tilfælde hvor forandring er uundgåelig for fx overlevelse,- har modellen sine fordele.

Her er ikke tid til at forvandlingen sker sammen med medarbejderne i alle led.

Et af spørgsmålene som så kommer op er, i hvor høj grad der er behov for forandringer baseret på magt og hjerne fremfor forvandlinger baseret på ejerskab og hjerte?

Hvis behovet er stort nok, hvis "den brændende platform" er reel og tydelig nok er der nok også en vis mulighed for at sensemaking processer sker,- og at processen kommer længere ned end til hovedet.

Næste spørgsmål er så, hvor grænsen går mellem top down forandringsprocesser og dialog baserede fælles tredje forvanmdlingsprocesser? Og i den sammenhæng et par overvejelser om, i hvor høj grad mennesker, medarbejdere, ønsker forandringer eller stabilitet?

I hvor høj grad er der tid til at gennemføre forvandling i samarbejde med medarbejdere, og i hvor høj grad skal retning og ramme sættes fra toppen, for at forandringerne og evt. forvandlingerne sker?

Så tilbage til Kotter,- måske hans model ville vinde ved at italesætte nogle proces tanker lidt tydeligere,- for ordvalget kan give associationer henimod en noget lineær top-down proces baseret på magt .... og har virksomhederne råd til det?

Så Kotter suppleret med lidt fælles tredje tankegang (Ole Fogh Kirkeby), mener jeg er brugbar, i de tilfælde hvor forvandling ikke er mulig .... bl.a. set ud fra et tidsperspektiv.

Spørgsmålet er så også i hvilke situationer vi taler om? Hvornår skal magten tydeliggøres via fx en klar vision fra ledelsen? Og i hvilke situationer er virksomheder, grupper mv i stand til at se ud over sig selv og selv udvikle en optimal udvikling/forvandling?

Lev livet, se døden i øjnene

.......... kunne være navnet på det næste lederkursus.

For tilsyneladende er døden et af de helt centrale temaer at forholde sig til, for at kunne leve rimeligt frit og ubesværet. Irvin D. Yalom skriver om det i bogen "Eksistentiel psykoterapi". Her fremhæves døden som et af de helt store eksistentielle temaer. Hvis ikke man erkender døden, vil mange ting blive udskudt til det uendelige ... og derved aldrig blive gjort.

Et par citater: Man kan ganske vist sige, at denne ligning bider sig selv i halen, eftersom det er på grund af overvældende dødsangst, at den pågældende lever et begrænset liv - et liv, der er mere rettet ind mod tryghed, overlevelse og smertelindring end mod vækst og fuldbyrdelse.

Et andet sted skriver Yalom ift narcissisme: Hvis troen på ens egen usårlighed går hånd i hånd med en tilsvarende begrænset anerkendelse af den andens rettigheder og særlighed, sådan som det ofte er tilfældet, er der tale om en fuldt udfoldet narcissistisk personlighed.

Begge citater peger henimod vigtigheden af, at erkende og anerkende at intet varer evigt,- heller ikke en selv. Og dermed at vi alle er mennesker. Mennesker som er sårbare, skrøbelige, sære og på et tidspunkt døde. Dette gælder både andre og en selv. Så ved at anerkende dette, er der mulighed for at vende blikket mod vækst og mod fremtiden. Med bl.a. en bedre forståelse for en selv og dermed for andre.

Mod at realisere det som man finder vigtigt.

Det nytter derfor ikke noget at udskyde handlinger som er væsentlige. For hvis de udskydes binder de energi, som kunne have været brugt til så meget andet godt. Og evt. brugt sammen med andre.

Så måske det var en ide at inddrage emnet i fremtidens lederkurser.

Magt og gennemslagskraft

Hvad vil det sige at være magtfuld? At benytte magt? Eller for den sags skyld at have gennemslagskraft? Nogen af de første indskydelser er ofte at magt ikke er så pænt at bruge, hvorimod indflydelse er noget de fleste gerne vil have. Og det skal gerne foregå i "det magtfrie rum" .... for at sikre en fair og reel proces.

Det magtfrie rum er en illusion. Dette er bl.a. en af pointerne i bogen "Kontrol i det stille" af Søren Christensen. For uanset hvad, er der noget som påvirker resultatet eller måske rettere den ændring af en given tilstand og relation, som sker over tid. Spørgsmålet er så lige, hvad der er årsag til ændringer.

Den direkte magt, den direkte og synlige handling i situationen, er ofte det som sættes lig magt. Men nok så væsentligt er det, at se på hvad der fx sætter dagsordenen for diskussioner og beslutninger (indirekte magt) og ikke mindst bevidshedskontrollerende og institutionel magt. De sidsnævnte er magteksempler, hvor vi via bevidst eller ubevidst afhængighed vælger .... måske mod vores eget bedste.

Og endelig er det heller ikke helt uvæstligt at se på, hvor stor indirekte magt der kan være i ikke at følge beslutninger. Eller for den sags skyld ikke at reagere, når nogen andre ikke følger beslutninger.

Så magten er der,- spørgsmålet er vel bl.a. hvordan man - vi - bedst muligt benytter den til at påvirke processer og udviklingsseancer til at foregå. Foregå på en måde, så holdninger har mulighed for at komme til udtryk på egne præmisser og indgå i udviklingen, forvandlingen, eller for den sags skyld dannelse af det fælles tredje ... dvs et nyt fælles produkt. I modsætning til passiv tilpasning til og måske endda underkastelse i forhold til "den rigtige" løsning.

Så mon ikke noget af konklusionen på ovenstående er, at den karimatiske magtbasse som primært benytter formel og evt. bevidsthedskontrollerende og undertrykkende adfærd er på vej ud. Den største indflydelse, gennemslagskraft eller ... måske endda mest muligt magt ... får vi ved at forholde os aktivt og bevidst til at skabe fælles accepterede beslutninger,- og evt. tydeligt markere vores egne grænser. Samt i andre tilfælde være med til at sætte dagsordener, for at udviklingen går i den retning vi ønsker.

I modsat fald - ved ikke at gøre noget - bruger vi vores magt på en sådan måde, at andre automatisk bruger den.

Hvad er coaching?

Der er forskel på Coaching, rådgivng og for den sags skyld manipulation. Det er klart. Men hvad er coaching egentligt? Jeg er ikke helt klar på det,- men prøver her at komme lidt nærmere svaret.

Den rene vare er at stille spørgsmål, så fokuspersonen - den som modtager coaching - selv får mulighed for at reflektere i forhold til et givent spørgsmål. Og ud fra egne præmisser konkluderer sig frem til et svar/erkendelse.

Men hvad nu hvis spørgsmål ikke er nok? Hvis der skal gives forslag til alternative tankerækker/scenarier? Det er jo stadig coaching. For vi taler om forstyrrelser ... uden holdningsladning.

Hva' så hvis hvis egne, coachens egne, holdninger og erfaringer kastes ind i rummet? Og vel at mærke på en åben og ærlig facon, så fokusperson selv kan vælge til og fra i forhold til disse. Er det coaching eller er vi nu på vej over i de gode råd?

Postulatet vil lige nu være, at det er coaching, så længe det præsenteres på lige fod med mere hypotetiske forslag. Alternativt skulle coachens erfaringer pakkes ind som generaliseringer .... og så ville vi nærme os manipulation .... eller hvad?

Forandringer, og psykologiske grundtemaer

I bogen Psykologiske grundtemaer, arbejdes der bl.a. med udgangspuktet for forandringer. Eller rettere et af de mange aspekter, som influerer på forandring.

Ud fra at systemer, refererer til sig selv, lukker om sig selv ... er en tautologi ....... er det svært, grænsende til umuligt at forandre andre. Umuligt at forandre systemer. Samtidig sker forandring kun gennem fornyelser udefra. Gennem strukturelle koblinger.

Det rigtig interessante er, synes jeg, at en af konklusionerne er, at man for at opnå forandring må opgive ideen om, at andre må eller skal forandre sig.

På den ene side kolossalt befriende ikke at bære byrden, at have ansvaret for at forandringen sker i den retning man (læs jeg) synes den (læs andre) skal forandre sig .............. og samtidig tankevækkende at gå ind i et forandringsprojekt, med fokus på observation og at katalysere en ny situation.

Tankevækkende og umiddelbart frustrerende, når nu det i mange sammenhænge er engagementet til at skabe noget nyt, som er en væsentlig del af brændstoffet for at kaste sig ud i forandringsprojektet.

Lidt af en udfordring i den grad at skabe plads og rum for andre ..... når nu løsningen ligger så snublende nær ................ men ejerskab for en ægte fælles forandring er nok ikke at foragte.

Skaber HRM blindhed?

I bogen Kærlighed og omstilling debateres blandt andet hvordan kommunikation ofte foregår mellem medarbejder og ledelse/organisation.

En af konklusionerne er, at fordi medarbejderne i dag agerer mere ud fra ansvarlighed end rettigheder. Og i den sammenhæng er det også nødvendigt at medarbejderen selv ser og definerer den organisatoriske helhed de er i, .... for derigennem at blive engageret.

Alt sammen meget rigtigt. Det interessante kommer derimod, når HRM sættes i spil. Sættes i spil ved at tillægges den tvivlsomme ære, at være mere bevarende og begrænsende, ved at bruge en semantik - en kommunikation - som i sit ordvalg og indhold er så oplagt rigtigt, at det udelukker refleksion, lukker sig om sig selv,- og dermed forstærker det blinde øje.

Et af de spørgsmål der kan stilles er derfor, om HRM funktionerne .... eller bare tendensen inden for HRM ..... arbejder med det blinde øje og de mange værdiorienterede ord, i modsætning til at stimulere til fx engagement, egen- og fællesskabsfølelse .... og dermed gode resultater?

Ideer og forslag

Har du ideer, kommentarer mv, som ikke passer ind andre steder på bloggen ............ så placer dem her.

Hvorfor en Blog?

Hvorfor nu blogge? Eller måske hvorfor nu denne blog?

En blog benyttes til mange ting. Nogen af disse er at skrive dagbog, at skabe kreativitet mmm .... og denne blog er først og fremmest for at prøve en blog af. Og for at skabe et forum for faglige ledelsesmæssige diskussioner.

At prøve bloggen som fænomen er lidt interessant. For hvad lægger man ud her, hvor alle i princippet kan læse med? Hvem kommenterer, og hvad sker der i forhold til annonymitet? Hvor personlig og nærværende er det muligt og hensigtsmæssigt at være?

Og ikke mindst, er det overhovedet muligt at holde en blog som denne i live? Udgangspunktet for at deltage er jo udelukkende baseret på interesse, nysgerrighed og lysten til at være med.

Har du forslag til hvordan denne blog kan give mere mening både hvad angår form og indhold, er du derfor velkommen til at kommentere dette.

Tiden vil vise hvad der sker. Rammen er, at jeg - i forbíndelse med MMD studiet - minimum det næste års tid vil benytte Inspiration til en form for faglig dagbog. Hvor der vil komme input når nye emner tages op på og uden for studiet.

Du er derfor velkommen til at kigge med eller deltage aktivt, alt efter temperament.

God jul og godt nytår

Hvem gider blogge? og skal fx lederen gøre noget ved det?

Blogs er jo på mange måder et rigtig godt system, til at arbejde med ideer, opgaver mv. Et af de interessante spørgsmål er så, hvem der benytter bloggen?

Elsebeth K. Sorensen har i sin artikkel "Interaktion og Læring i Virtuelle Rum" mange interessante vinkler. Bl.a. skriver hun, at teknikken skal være let tilgængelig. En lavpraktisk konklusion,- og samtidig uhyre væsentlig. Fra egne erfaringer ved jeg,- at folk hopper fra, hvis der er problemer med teknikken .... medmindre det er mere karrieregivende at arbejde hårdt for at komme med ... magten er sat i spil.

Hun skriver også, at den virtuelle kommunikation fundamentalt er anderledes fra face to face kommunikation. Sådan har det nok været, da man navnlig før i tiden identificerede sig med - og sin kommunikation til - tid og rum.

Pointen med at ikke alle er med på det virtuelle, er god nok. Spørgsmålet er om det er det virtuelle element eller den personlige modstand i forhold til en ny kommunikationsform. Jeg tror det sidste, idet den virtuelle kommunikation, med personer man kender, på mange måder er lig face to face kommunikation.

Spørgsmålet er så hvordan denne personlige modstand og/eller usikker hed i forhold til virtuelle medier tackles.

Erfaringer fra brug af virtuelle medier - herunder blogs - er, at settingen er væsentlig. Hvordan introduceres fx bloggen? er det teknikken i sig selv eller teknikken som et godt middel der introduceres? ... eller vælges bloggen måske .... smammen med de, som skal være part i "legen"?

Man kommer næsten til at tænke på implementering af diverse SAP systemer, hvor det har været teknikken óg blind tro på denne; i modsætning til en klar problemstilling, hvor mediet passer som løsning.

Forudsat at mange er med på ideen, vil det herefter nok være en god ide at skabe en fælles oplevelses stemning, som reference for det videre arbejde. Et fælles møde på bloggen har tidligere virket.

Når retning og start er på plads tror jeg mange - af de som synes teknologi bare er lidt sjov - er med på ideen. De ekstroverte får feed-back og mange impulser udefra. Og de introverte kan gå ud og ind af systemet efter behag.

Så grundlæggende er den ledelsesmæssige udfordring, at gødske for en anden måde at være sammen på - som supplement til face to face møder. At geare medarbejderne til at benytte medierne bl.a. ved at bruge eksemplets magt, ved selv at gå foran og gøre det. Og ved at tage konsekvenser af hvad der sker på bloggen ...... eller andre virtuelle rum, som måtte vælges.

Tegn og lær

I arbejdsmæssig sammenhæng skal vi til at arbejde mere med indholdet på vores sider på det interne netværk. Og umiddelbart går diskussionen på, hvad der skal stå. Hvor meget, hvor lidt og hvordan!

Og her popper så input om narrativer op. Ku' vi ikke finde nogle billeder eller tegninger istedet for - eller i alle tilfælde som supplement til - alle disse ord?- (Her skete nok også noget læring, idet transformation fra teori til ide om hvad der konkret kan gøres blev klarere,- og mere kommer til, nu hvor jeg skriver)

Tilbage til ordene, som måske kan erstattes af tegninger. Og hvorfor lade sig begrænse af de tegninger, som er lavet.

Måske man skulle hyre en "hustegner", så man kan skabe sin egen serie, vores egen historie ... som kan tolkes ind i virksomhedens konteks, samtidig med at en række aktuelle temaer sættes til debat, på en humoristisk og samtidig eftertænksom måde ... eller i alle tilfælde giver stof til eftertanke.

Nu er spørgsmålet så om teknikken kan klare opgaven,- og om flere er med på ideen?